| Ｎｏ．１２１ プロジェクト管理 |
| 概要 |
・お客様の基幹システム更新プロジェクトに参画している。
・これまでも、様々なプロジェクトに参画してきたが、経験上、重要だと思う点を挙げる。
・第一に目的および優先順位を明確にすること。
・第二にプロジェクトメンバーのやる気を持続させること。
・第三に予定表と課題管理表をプロジェクトメンバーに周知させること。
(2008/03/09)
|
| プロジェクト始動！！ |
現在、お客様の基幹システム更新プロジェクトに関わっています。
かなり前から計画してきたのですが、諸般の事情によりスケジュールが少しずつ伸びてしまいました。この度、やっとプロジェクトを開始することができました。完成までの期限は約半年。パッケージをカスタマイズして導入することを想定していますが、それでもかなり厳しいスケジュールです。（詳細は守秘義務があるので書けません。）
以前は１年以上の期間を要するプロジェクトが多かったように思いますが、最近は短期間で結果を求められるプロジェクトが増えてきたように思います。ゆっくりと時間をかけて成果を上げることは誰にでもできると思いますが、短期間で高い成果を出すためには、それなりのノウハウが必要になります。
どんな仕事も「プロジェクト」であると思います。なぜなら、予算と人材と時間を使って成果を出すという点で同じだからです。予算が少額で一人でゆっくりと仕事をする場合は、自己管理がしっかりとできていれば問題になりません。でも、予算の金額が大きくなったり、関係者が増えたり、時間が短かったりすると、難易度が急激に上がります。そのため、少し前から「プロジェクト管理」という分野に注目が集まっています。
プロジェクト管理のノウハウは、ＰＭＢＯＫ（ぴんぼっく）というノウハウ集が存在します。プロジェクト管理については進んでいるアメリカの団体によりまとめられたものです。プロジェクトをうまく進めるために、どのような点に注意すべきかという事を勉強するには良いと思います。興味があったら勉強してみては如何でしょうか。
|
| 経験論で３つ。 |
これまでに、私も様々なプロジェクトを経験してきました。今回は、ＰＭＢＯＫと重なる部分もあると思いますが、私のプロジェクト管理のノウハウについて書きます。
とは言え、私はあまり大きなプロジェクトに関わったことはありません。多くても関係者の数が十数人程度です。雑誌などで数百人が関わるプロジェクトについての記事を読んだりしますが、やはり未知の世界です。
でも、実際の所、このような巨大プロジェクトに関わる人はまれだと思います。ユーザ側の企業で働いている人ならば、関係者の数が多くても十人程度のプロジェクトが多いのではないかと思います。間接的には数百人以上が利用する情報システムのプロジェクトなど存在すると思いますが、直接のプロジェクトメンバーはできる限り少人数に絞るはずだからです。その方が効率的ですから。
結構、多くの方の役に立つのではないかと思います。
まず第一に、「目的と優先順位を明確にすること」です。当然のことですから、ＰＭＢＯＫにも存在するノウハウです。なぜ、これが一番目かというと、プロジェクトは進行中にブレが発生することが多く、その際、元に戻るための時間や費用の無駄が非常に大きいからです。
関係者の数が増えれば増えるほど、議論があっちに行ったり、こっちに行ったり、ふらふらするのです。いろんな考え方を持った人が集まって議論するのですから当然です。時間がたくさんあれば、寄り道しても問題ないのですが、プロジェクトには期限があります。プロジェクトメンバーが寄り道を始めたときに、できる限り早急に本来の道へ戻さなければなりません。そのためには戻るべき場所＝目的、どのように戻るのか＝優先順位を定めて、メンバーに周知させることが重要です。
第二に、「やる気を持続させること」です。プロジェクトメンバーに選出される方はとても優秀です。通常、プロジェクトメンバーがそのプロジェクト専任ということはまれです。通常業務を抱えながら、プロジェクトも兼務するという形になります。優秀な人材でなければ不可能ですよね。
そんな厳しい状況の中、通常業務とプロジェクトのどちらが優先されるかというと、通常業務です。通常業務は会社の売上や利益に貢献したり、会社の運営上必要だったりします。プロジェクトメンバーにとっては、半年後に完成するはずのプロジェクトよりも、目の前の通常業務の方が優先順位が高くなるのはやむを得ないのです。さらに、優秀な人材をプロジェクトに取られてしまったという意識が利用部門の責任者に芽生えます。そのため、プロジェクトに対して厳しい目になってしまうのも、これまたやむを得ないのです。
残念ながら、プロジェクトを運営する側には困った問題です。情報システム更新プロジェクトの場合、プロジェクト管理は情報システム部門で行うことが多いでしょう。プロジェクト管理を行う部門から見ると、プロジェクトメンバーが何で重要なプロジェクトに積極的に参加してくれないのか不満に思うことがあると思います。しかし、それを大きな声で言ったらプロジェクトは確実に破綻します。注意しましょう。
プロジェクトを運営する側の方は、プロジェクトメンバーに気持ちよくプロジェクトに参加してもらうことができるように、様々な努力をしましょう。
例えば、事前に資料を用意する、スケジュールも可能な限り早く決めて調整を行う、議事録を作成してメンバーに配る、定期的に上司を集めて状況報告会をする、たまに飲み会をする（マイナスに作用する場合もあり）、開催場所を工夫する、目的と優先順位を考慮しながら利用部門の言うことを良く聞く等々です。
第三に、予定と課題の管理です。スケジュールは大まかで仮でも良いので、最初から最後までのスケジュールを常にプロジェクトメンバーが最新の状態を共有できるようにしましょう。同様に課題も管理表を作成します。課題管理表には課題の内容、発生日時、解決案（複数）、解決期限、責任者、検討結果を記載します。過去の経緯も必要になることが多いので、解決済みの課題も記録として残しておいた方が良いでしょう。
課題は把握するよりも解決方法を決めることが大変です。会議を行ってフィット＆ギャップについて検討し、課題を把握するまではそんなに難しくありません。その後、どうやって解決するかを決定するのが大変な場合が多いです。特に大きな組織では、小さな課題であっても解決に時間がかかってしまうことがあります。解決までの期限と責任者は、プロジェクトメンバーで検討して必ず設定して下さい。
期限と責任者を決めても、なぜか課題が解決できない場合があります。（不思議な話ですが、嘘じゃありません。）この場合は、プロジェクトを運営する方の責任者（システム部門の責任者）が代表して、課題の責任者（利用部門の責任者）と直接話し合って決めます。（この時点で大企業病ですね。）
|
| 何が成功なのか。 |
プロジェクトは続きます。目的を達成するまで。
目的を達成したら、プロジェクトは成功。達成できなければ失敗です。情報システムを導入できたか、予算を使い切ったか、定例会議をこなしたか、プロジェクトメンバーが満足したか、業者や担当者と仲良くなったか．．．全て関係ありません。
今回のプロジェクトも、将来的に成功したと言えるように努力したいと思います。
|
